Prawie każdemu liderowi marzy się zespół samonakręcający się do działania, w których ludzie dobrze pracują, samodzielnie myślą, są odpowiedzialni i angażują się sami z siebie w życie firmy. I do tego jeszcze wychodzą z inicjatywami. Taki zespół to skarb. Szalenie rzadko występujący. Jak zbudować taki zespół i jak nim zarządzać, co robić, aby ludziom chciało się pracować – to pytania, na które odpowiedź pomaga znaleźć empowerment - koncepcja, która powstała w obszarze zarządzania kilka dekad temu. Na czym polega kultura empowermentu i czy empowerment sprawdza się w zarządzaniu w każdej sytuacji? O tym w tekście poniżej.

Empowerment –jaka jest definicja?

"Empowerment w zarządzaniu to proces zachęcania pracowników do angażowania się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i brania odpowiedzialności za swoje działania, w taki sposób, aby podchodzili do swoich zadań jak właściciele firmy.” Więcej o tym, jak definowany jest empowerment...

Ideę empowermentu szeroko rozpropagował amerykański guru w świecie biznesu Ken Blanchard. W swojej książce „Empowerment. Odkryj ukrytą moc pracowników” pisze o korzyściach, jakie płyną z upełnomocnienia (empowermentu) dla samych pracowników, jak i zatrudniającej ich firmy. Blanchard wskazuje tradycyjny model zarządzania „dziel i rządź” oparty na władzy kierowników kierujących podporządkowanymi pracownikami jako przestarzały i nieskuteczny. I choć przez ostatnie dekady, erę coachingowego stylu zarządzania i turkusu, sporo zmieniło się na plus, to ciągle dużym wyzwaniem dla kadry menedżerskiej jest stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie mogą odczuwać radość i dumę z wykonywania zadań służących większemu celowi.

Zasady empowermentu według Blancharda

Blanchard wskazuje na 3 kluczowe zasady, które wpływają na budowanie zaufania w organizacji i wprowadzanie zmian w postawach pracowników.

1. Dzielenie się ze wszystkimi dokładnymi informacjami.
2. Autonomia w ramach ustalonych granic.
3. Niezależne zespoły zamiast myślenia hierarchicznego.

Analiza badań w dziedzinie empowermentu przeprowadzona przez zespół badaczy pod kierunkiem Allana Lee dostarcza odpowiedzi na pytanie dlaczego menedżerowie mogą napotykać trudności we wdrażaniu praktyk służących zwiększaniu u pracowników poczucia siły i własnej skuteczności, które według badaczy, są podstawą budowania wewnętrznej motywacji do realizacji zadań.

Kiedy empowerment daje lepsze wyniki pracy?

Lee, Tian i Willis porównali wyniki 105 badań dotyczących empowermentu przeprowadzonych w 30 krajach na ponad 30 tysiącach pracowników. Jednym z głównych pytań, jakie sobie postawili, to czy upodmiotowiający styl przywództwa prowadzi do lepszych wyników pracy. Okazuje się, że empowerment sprawdza się szczególnie w zadaniach, które wykraczają poza normalny zakres obowiązków, gdzie potrzeba podjąć dodatkową odpowiedzialność, zachować się etycznie, np. pomóc swoim kolegom, a także wszędzie tam, gdzie potrzeba myśleć i działać kreatywnie. Badania pokazują, że pracownicy doświadczający empowermentu mają poczucie większej autonomii i kontroli w pracy, ich praca ma dla nich większy sens i jest powiązana z ich wartościami. Dodatkowo mają poczucie kompetencji w tym, czym zajmują się na co dzień w pracy, możliwość wykazywania się inicjatywą i wpływania na bieg rzeczy. To oznacza większą siłę i pewność siebie.

Dobre wyniki w pracy zależą od sposobu postrzegania szefów przez ich podwładnych.

Upodmiotowiające zachowania menedżerów

Jakie zachowania menedżerów oceniane są jako bardziej upodmiotowiające (związane z kulturą empowermentu)? Najczęściej wskazywano:

• delegowanie uprawnień podwładnym
• proszenie o informacje i wkład
• zachęcanie do samodzielnego podejmowania decyzji
• stwarzanie okazji dla pracowników do rozwoju
• prowadzenie mentoringu.

Badania pokazują, że szefowie podmiotowo traktujący swoich podwładnych zyskują w ich oczach większy szacunek. I to szacunek oraz zaufanie do szefa są czynnikiem, który decyduje o tym, że pracownik czuje się bezpiecznie i jest gotów podjąć dodatkowy wysiłek. Zaufanie sprawia, że podwładny nie czuje zagrożenia związanego z byciem wykorzystywanym przez szefa.

Empowerment w zarządzaniu - kiedy się sprawdza, a kiedy nie

Kiedy empowerment może przynieść szkodę?

Inaczej przedstawia się sytuacja z zadaniami rutynowymi. Tu także zaobserwowano pozytywny związek z empowermentem, ale nie jest to tak duża różnica jak w przypadku zadań kreatywnych i prospołecznych.

W przypadku stanowisk z dużym zakresem obowiązków o charakterze powtarzalnym, w jednym z badań, nacisk przełożonych na stawianie wyzwań oraz zwiększanie odpowiedzialności doprowadził do nadmiernego stresu i w konsekwencji pogorszenia wyników. Gdy w relacji z szefem dominuje niepewność, pracownicy mogą postrzegać jego dzielenie się uprawnieniami jako brak kompetencji i niechęć do podejmowania złożonych decyzji. W badaniach liderzy, którzy uzyskiwali poprawę efektów w pracy rutynowej, budowali lepsze relacje z podwładnymi i cieszyli się ich większym zaufaniem.

Istotne były także względy kulturowe. W działaniach rutynowych pozytywny wpływ empowermentu na efektywność można było zauważyć w krajach kultury Wschodu  (Chiny, Korea, Indie). Lee et al. tłumaczą taki wynik istniejącym w kulturze wschodniej oczekiwaniem od szefów, że będą pomagać i wspierać osoby na niższych pozycjach, a od podwładnych, że będą odwzajemniać się lojalnością i posłuszeństwem w stosunku do lidera. Natomiast na Zachodzie (Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy) nadmierna troska i wsparcie w kierowaniu, gdy nie ma takiego oczekiwania, może być interpretowana jako słabość szefa i chęć sprawowania przez niego nieformalnej kontroli.

Oczekiwania pracowników - warto badać

Bardzo ważne jest przyglądanie się oczekiwaniom pracowników, bo to one decydują, które zachowania szefa będą odebrane pozytywnie, a które nie. Jeśli autonomia w pracy będzie zbyt duża w stosunku do tego, czego oczekuje personel, zamiast poprawy wydajności pojawi się zagubienie, chaos i niepewność. Jeśli analogicznie zmniejszymy swobodę działania wbrew oczekiwaniom zespołu, pojawi się frustracja i niechęć do wykazywania się inicjatywą.

Kto może najwięcej skorzystać z empowermentu?

Wydawać by się mogło,  że empowerment lepiej się sprawdzi w branżach, w których to ludzie stanowią klucz do efektywności organizacyjnej czyli z wysokim nakładem pracy (hotelarstwo, opieka zdrowotna, edukacja, budownictwo) niż w branżach wymagających wysokich nakładów w aktywa, zautomatyzowanych i z ustrukturowanymi procesami pracy (transport, energetyka, telekomunikacja). Metaanaliza przeprowadzona przez Allana Lee et al pokazuje, że we wszystkich tych branżach empowerment daje w zarządzaniu dobre wyniki.

Ciekawe wnioski płyną z analizy stażu pracy wśród osób badanych. Tu lepsze efekty empowermentu widać u pracowników z mniejszym doświadczeniem niż u osób z dłuższym stażem pracy. Badacze wiążą to z chęcią zaprezentowania się w pozytywnym świetle i nastawieniem na korzystanie z okazji na początku drogi zawodowej. Może też jest tak, że pracownicy z dłuższym stażem, przyzwyczajeni do innego stylu w zarządzaniu wykazują się większą rezerwą i oporem wobec zmian kultury organizacyjnej.

Z pewnością kultura empowermentu w zarządzaniu może sprzyjać tworzeniu wewnętrznej motywacji u pracowników i stymulować ich kreatywność. Warto jednak pamiętać, że jeśli nieumiejętnie podejdziemy do podwładnych i nie poznamy ich oczekiwań, to może się okazać, że zamiast skrzydeł i rozkwitania, zafundujemy ludziom tylko dodatkowe obciążenia i stres, które mogą zaszkodzić rutynowym działaniom.

Wykorzystane źródła:

https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt

https://www.hbrp.pl/b/empowerment-bez-tajemnic-kiedy-warto-angazowac-pracownikow-w-podejmowanie-decyzji-a-kiedy-nie/PhcxY808L

Lee A., Tian A.W., Wilis S. (2017) Empowering leadership: A meta‐analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behaviour, Vol 39 (3), 306-325.

https://www.pulshr.pl/zarzadzanie/empowerment-dlaczego-jest-tak-wazny,50161.html

Blanchard K., Carlos J.P., Randolph A. (2012) Empowerment. Odkryj ukrytą moc Twoich pracowników. Helion OnePress, Gliwice.