Jeżeli szukasz dla swojej organizacji efektywnych i niestandardowych działań rozwojowych, zapraszam do lektury case study Grupa Mastermind. W tym artykule dzielę się konkretnymi dobrymi praktykami oraz szczerze piszę o trudnościach, jakie mogą wystąpić w projekcie grup Mastermind w firmie.

Mastermind - nowe wyzwanie

Był początek roku. Klient – jedna z największych i najprężniej rozwijających się polskich firm – postawił nam nowe wyzwanie „Chcemy rozwijać kadrę dyrektorów. Szkolenia, coaching już mamy. Macie jakieś nowe pomysły na rozwój takich osób? Przed nami nowa strategia, dyrektorzy przeszli przez diagnozę kompetencji liderskich. Co im zaproponujecie dalej?”. Zrozumieliśmy, że potrzebne było coś superefektywnego, świeżego i dopasowanego do grupy docelowej – najwyższej kardy menedżerskiej w wielkiej i dynamicznej firmie…

Burza mózgów w naszym zespole, analiza i decyzja – zaproponujemy grupy Mastermind. Klient był na tak, ruszyliśmy i przeprowadziliśmy projekt grup Mastermind owocnie, choć nie brakowało zaskoczeń i wyzwań. A potem? Uczestnicy zawnioskowali o kontynuację więc pracujemy dalej!

Czym jest grupa Mastermind?

Metoda ta jest najczęściej stosowana w formule otwartej i uczestniczą w niej często przedsiębiorcy lub przedstawiciele wolnych zawodów. My zaadaptowaliśmy ją do specyfiki projektu dedykowanego dla osób z jednej organizacji.

Grupa Mastermind to kameralna grupa nastawiona na rozwój, składająca się z osób o podobnym poziomie doświadczenia i zaawansowania kompetencji. Każdy uczestnik pracuje nad swoimi własnymi celami wynikającymi z jego potrzeb i sytuacji. Grupa spotyka się regularnie. Członkowie grupy towarzyszą sobie nawzajem w rozwoju, dopingują się, są sparing-partnerami, omawiają tematy, wymieniają się rozwiązaniami i dobrymi praktykami. Ważne i korzystne jest też to, że proces rozwoju dzieje się nie tylko na spotkaniach grupy, ale przede wszystkim pomiędzy sesjami, kiedy to uczestnicy realizują swoje cele, obserwują efekty swoich działań, konfrontują się z przeszkodami, testują rozwiązania, gromadzą „case’y” do konsultacji z pozostałymi.

W omawianym przypadku do grup Mastermind zostali zaproszeni dyrektorzy oraz menedżerowie wysokiego szczebla, a celem projektu był rozwój ich kompetencji z obszaru zarządzania i przywództwa w powiązaniu z celami strategicznymi firmy.

Zasady grupy Mastermind – empowerment w praktyce

Grupy Mastermind bazują na dojrzałości osób pracujących w grupie, dlatego warto je wprowadzać w organizacji tylko w przypadku, gdy potencjalni uczestnicy mają gotowość i chęć wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój. Filarami tej metody są:

• dobrowolność udziału - dlatego organizacja nie wiązała udziału w grupie z oceną pracowniczą, a do grup trafiły nie osoby wyznaczone, lecz tylko te, które się same zgłosiły
• samostanowienie uczestników i wzięcie przez nich odpowiedzialności za własny rozwój – dlatego nasze grupy nie miały narzuconego z góry tematu, jak to jest w przypadku szkoleń biznesowych
• systematyczność – dlatego w projekcie zakontraktowaliśmy określoną liczbę spotkań. A potem z powodu dużego zadowolenia dodaliśmy kolejne:)
• proaktywność –  wnoszenie przez uczestników tematów, nad którymi pracują w ramach spotkania Mastermind, oczywiście zakładając bezpośrednie odniesienie do strategicznych celów organizacji oraz obszaru odpowiedzialności danej osoby i jej zespołu.

Grupa Mastermind w organizacji - case study

Prowadzenie grupy Mastermind w organizacji

Często grupa Mastermind zarządza sama sobą, w taki sposób, że albo jeden z uczestników jest jej moderatorem, albo każdy rotacyjnie przejmuje tę rolę. W omawianej organizacji zarekomendowaliśmy, aby wprowadzić moderatora zewnętrznego, i tak się stało. Jako moderator facylitowałam proces (np. uzgadniałam terminy spotkań, co przy zajętości dyrektorów było karkołomnym zadaniem), mobilizowałam, prowadziłam spotkanie, aby było efektywne, moderowałam dyskusje, pomagałam sformułować cele rozwojowe każdej osobie (dopilnowywałam, aby były mierzalne i obserwowalne, aby osoba mogła się z nich rozliczyć), sporządzałam notatki ze spotkań. Czasem także dzieliłam się inspiracjami oraz dobrymi praktykami z innych organizacji, choć raczej jako dodatek, ponieważ grupa Mastermind nie polega na szkoleniu przez trenera, czy inspirowaniu przez mówcę, ale na interakcji między uczestnikami.

Organizacja grup Mastermind i przebieg projektu

W omawianym przypadku sprawdziły nam się następujące zasady organizacyjne.

• Liczba spotkań grupy w projekcie: pierwotnie zakontraktowaliśmy cykl 6 spotkań z możliwością przedłużenia, co z przerwą na wakacje obejmuje większą część roku.
• Liczebność jednej grupy Mastermind: zaledwie kilka osób, aby każda mogła mieć dla siebie czas.
• Czas trwania pojedynczego spotkania: 90 minut – to czas wystarczający, aby bez pośpiechu ale też bez rozwlekania zająć się celami każdego z uczestników oraz zrealizować wymianę doświadczeń. Był to też czas maksymalny z punktu widzenia dyrektorów, jaki w skali miesiąca mieli gotowość dedykować, mając również inne działania rozwojowe i szkolenia, a przede wszystkim odpowiedzialność za swoje zespoły i za organizację.
• Częstotliwość: spotykaliśmy raz w miesiącu.
• Forma: zdalna
• Tematyka spotkań: zagadnienia omawiane przez grupę były wnoszone przez uczestników danej grupy.
• Moderator zewnętrzny: prowadził spotkanie, uczył metody, facylitował proces, coachował w kierunku prawidłowego sformułowania celów.

Korzyści z grup Mastermind w organizacji

Zapytałam uczestników o ich podsumowanie. Oto jakie korzyści wymienili:

• Uzyskiwali realne wsparcie w realizacji indywidualnych celów rozwojowych, ponieważ regularne spotkania i potrzeba opowiedzenia o swoich postępach grupie pomagała im mobilizować się, a uzyskiwane porady, wskazówki, czy spojrzenie z perspektywy innych osób rozjaśniały i inspirowały
• Wymieniali się doświadczeniami i dobrymi praktykami – pozyskiwali od siebie nawzajem inspiracje, metody i narzędzia, które zostały przetestowane i sprawdzone przez kolegę / koleżankę z tej samej firmy, a więc w tej samej kulturze organizacyjnej i kontekście biznesowym (choć w innym dziale i zespole)
• Mieli unikalny czas na zatrzymanie się i refleksję strategiczną nad własną filozofią zarządzania, stylem liderskim i swoim rozwojem
• Przekładali od razu na praktykę inspiracje, własne refleksje, wnioski uzyskane podczas spotkań Mastermind, lub na szkoleniach, lub z innych źródeł
• Budowali w praktyce kulturę doskonalenia się dzięki poszerzaniu perspektywy, wymianie doświadczeń; byli w tym wzorem dla podwładnych
• Uzyskiwali wsparcie emocjonalne w trudnych momentach zawodowych

Trudności i wyzwania w projekcie grupy Mastermind w organizacji

Zdecydowanie największą trudnością w przebiegu projektu była dostępność uczestników i zgranie kalendarzy. Z powodu ogromnego obłożenia obowiązkami i spotkaniami, mającymi najwyższy priorytet, mogło się zdarzyć, że mimo chęci i potwierdzenia uczestnik nie mógł stawić się na spotkanie.

Wskazówka: warto przewidzieć i zakontraktować, w jakich sytuacjach grupa się odbywa, a kiedy jest przekładana.

Innym wyzwaniem były pojedyncze przypadki, że uczestnicy nie mieli własnego tematu, który w danym momencie byliby zainteresowani, aby omówić z pozostałymi. Nie chodziło tu o opór przed spotkaniami, gdyż były one dobrowolne i owocne dla uczestników. W omawianych przypadkach przyczyną były albo kryzysowe okoliczności (które angażowały serce i umysł lidera w sprawy bieżące tak, że nie miał przestrzeni, aby głębiej się przygotować do spotkania), albo wręcz przeciwnie – okres spokoju i prosperity, kiedy to życie oszczędzało trudnych przypadków do omówienia i konsultacji.

Wskazówka: dobrze, aby moderator zapytał uczestników o potrzeby wobec tego konkretnego spotkania. Może osoby potrzebują, aby akurat ta sesja grupy Mastermind była czasem spojrzenia z lotu ptaka, resetu i refleksji. A może wolą, aby moderator podrzucił jakiś temat do wspólnej wymiany doświadczeń.

Trzecim wyzwaniem, z jakim należy się liczyć organizując grupy Mastermind w firmie jest to, że niektórzy uczestnicy mogą się wycofać z projektu w jego trakcie. Gdyby tak było, nie należy koniecznie winić metody Mastermind jako nieskutecznej. Może nie pasuje ona do stylu uczenia się i rozwoju, lub do sytuacji i okoliczności, w jakich jest dana osoba.

Wskazówka: warto odbyć tzw. "spotkanie zerowe", podczas którego zostaną przedstawione zasady grupy Mastermind oraz próbka sposobu pracy.

Podsumowując, rekomenduję wprowadzenie grup Mastermind z zewnętrznym moderatorem w organizacji, która buduje kulturę brania odpowiedzialności za swój rozwój przez kadrę, stawia na empowerment a jednocześnie potrzebuje efektywnej i świeżej formy dłuższego procesu rozwojowego.