Konsultacje w zakresie informacji zwrotnej

Na konsultacje indywidualne w zakresie informacji zwrotnej, które prowadziłam w pewnej korporacji, zgłosiła się młoda kobieta – Anna. Zajmowała w tej firmie od ponad pół roku stanowisku specjalisty. Przez 6 miesięcy pracowała intensywnie, najlepiej jak potrafiła. Trafiła do wymarzonej pracy i bardzo jej zależało na wypromowaniu się w strukturach firmy. Przez cały ten czas nic specjalnego się nie działo – oprócz nawału zadań i gonitwy priorytetów, co uznawała za normalność. Ponieważ w pewnym momencie organizacja uruchomiła projekt, mający na celu promowanie informacji zwrotnej i zachęcanie wszystkich do udzielania jej sobie wzajemnie, Anna przy okazji jakiejś rozmowy poprosiła swoją szefową o feedback (z ang. informacja zwrotna). Po trzech dniach otrzymała długi e-mail. Przełożona opisała w nim szeroko parę niedociągnięć Anny.

Co jest gorsze: brak feedbacku czy niekonstruktywny feedback

Kiedy Anna opowiadała mi na konsultacji tę historię, widać było że nadal jest w szoku. Pytała, jak to możliwe, że przez pół roku szefowa ani razu nie skomentowała jej działań, nie dała żadnych wskazówek czy bieżącej reprymendy. Anna starała się, z powodzeniem realizowała zadania, osiągnęła cele, nawiązała dobre relacje ze współpracownikami, nie otrzymywała żadnych komentarzy, a więc była przekonana, że jej praca jest dobrze oceniana. Dlatego też nie pytała o feedback. Dopiero gdy w firmie uruchomiono akcję promowania kultury informacji zwrotnej, poprosiła o informację zwrotną, zgodnie z nowymi procedurami. Spodziewała się rzeczowej informacji zwrotnej, natomiast szefowa odniosła się do pojedynczych drobnych kwestii, co jednak przekazała w długim e-mailu. Anna pytała mnie z autentycznym niepokojem w głosie, co ma teraz zrobić. Jej sukcesy pozostały niezauważone, negatywy urosły ponad miarę i pozostawiły niepokojący ślad na piśmie. Dlaczego tak się stało? Studiując ten przypadek możemy wysunąć pewne hipotezy.

Cele informacji zwrotnej

1. Może praca Anny była poniżej oczekiwań i szefowa potrzebowała uruchomić proces zmierzający do zwolnienia jej z pracy - stąd krytyka na piśmie, a nie w rozmowie… Anna brała ten scenariusz pod uwagę, dlatego była zestresowana, zaczynała rozglądać się za nową pracą. Jeżeli rzeczywiście przełożona ma na celu zwolnić Annę, osiągnęła jakiś efekt. Jeżeli natomiast Anna miałaby pozostać w firmie, a wiele na to wskazywało, to postępowanie szefowej było głęboko błędne, ponieważ zdemotywowała zaangażowanego pracownika i zburzyła relację zaufania członka zespołu wobec lidera. Ponadto, nie wykorzystała czasu na rozwinięcie (czy poprawę) kompetencji pracownika. Dążenie do zwolnienia pracownika, bez dania mu wcześniej możliwości poprawienia się (w niektórych organizacjach jest to uregulowane jako „plan naprawczy”) jest samo w sobie działaniem nieetycznym.
2. Może błędy Anny pojawiły się niedawno i ten e-mail został wysłany niejako „na bieżąco”… Z tego, co relacjonowała sama Anna, e-mail obejmował zdarzenia dawne, ale oczywiście trzeba by tu zbadać fakty. Nawet jeżeli korespondencja odnosiła się do zdarzeń niedawnych, to nadal dziwi brak jakichkolwiek komentarzy szefowej na temat pracy Anny przez cały okres półroczny.

Trudności z udzielaniem informacji zwrotnej

Powstają zatem następujące pytania:

- Dlaczego przełożona nie informowała pracownika na bieżąco, jak ocenia jego pracę?

- Skoro Anna osiągała sukcesy i realizowała zadania, to dlaczego nie usłyszała informacji zwrotnej pozytywnej?

- Jak swoją rolę jako lidera postrzega szefowa Anny? Jaką ma przyszłość w tej roli?

- Zakładając dobrą wolę Anny, co mogłaby zrobić w tej sytuacji, aby wzmocnić swój wizerunek w firmie, zgodnie z prawdą i faktami?

Nie dane mi było porozmawiać z przełożoną Anny. Konsultacje na temat informacji zwrotnej były jednorazowe, zapisy były dobrowolne, a ona się nie zgłosiła…

Case study Informacja zwrotna

Opisany przypadek obrazuje niewłaściwy sposób udzielania informacji zwrotnej:

• za rzadko
• jedynie o negatywach
• na piśmie, zamiast w osobistej rozmowie

Taki feedback to przeciwieństwo empowermentu, czyli dawania ludziom wewnętrznej mocy dla odpowiedzialnej i efektywnej realizacji celów.

Prawidłowy proces informacji zwrotnej

Aby unikać tego typu sytuacji możemy doradzić przyjęcie następujących zasad:

• Feedback powinien być udzielany regularnie – warto rozmawiać o zrealizowanych zadaniach i o sposobie pracy. W przypadku zaistnienia szczególnych okoliczności: przekroczenia oczekiwań zasługującego na docenienie lub błędu wymagającego reprymendy, informacja zwrotna powinna być udzielona od razu po zdarzeniu. Oczywiście po tym, jak emocje opadną na tyle, że rozmowa będzie konstruktywna.
• Właściwy feedback jest zrównoważony i konstruktywny – potrzebne jest zarówno nazywanie po imieniu porażek i niedostatków, jak i konkretne wskazywanie tego, co zostało zrobione dobrze. To daje empowerment, czyli wewnętrzną moc i motywację do ciągłego udoskonalania swojej pracy.
• Udzielenie informacji zwrotnej to rozmowa menedżerska – rozmowa nie zastąpi korespondencji mailowej. Warto znaleźć czas dla swojego pracownika. Osobisty kontakt wzmacnia przekaz i buduje relację.