Dla osoby, która była wcześniej samodzielna lub pracowała w zespole jako jego członek, bycie liderem to nowa rzeczywistość. Każdy ma swoje indywidualne wyobrażenia na temat jak być dobrym liderem, jak być szefem. Niektórym osobom może wydawać się, że to będzie łatwe, że będzie polegało na tym, aby podejmować decyzje, budować zespół oraz zarządzać ludźmi – a o tym przecież marzyły i czują swój potencjał do tego. Inni mogą mieć świadomość ogromnej odpowiedzialności za ludzi i zadania, która ich obciąża, a nawet paraliżuje.  Między tymi dwiema postawami jest całe spektrum założeń, oczekiwań, marzeń, obaw i znaków zapytania – bardzo indywidualnych i wyjątkowych, jak każdy z nas. W tym artykule znajdziesz praktyczne wskazówki, jak przygotować się do zarządzania ludźmi i jak zarządzać ludźmi.

Management, leadership, przywództwo

Zacznijmy od rozróżnienia: leadership a management. Jak zarządzać ludźmi jako menedżer, a jak być dla nich liderem? Rolę menedżera możemy zrozumieć odwołując się do klasycznych funkcji menedżerskich, np. w takim ujęciu: planowanie, organizowanie, motywowanie (i rozwijanie) oraz kontrolowanie. Co ciekawe, samodzielny pracownik może (i powinien) z powodzeniem pełnić te funkcje w swojej pracy: planować swoje działania, organizować pracę i zasoby, dbać o automotywację i kontrolować wyniki. Kiedy zostaje szefem może przełożyć swoje sprawdzone sposoby na zarządzanie ludźmi, jednak będzie także potrzebował wypracować nowe algorytmy działania.

Zatem zadajemy sobie ważne pytanie:

Jak zarządzać ludźmi

To zagadnienie można podzielić na następujące pytania, które poprowadzą nowego szefa w przygotowaniu do roli menedżerskiej:

• Jakimi sposobami będę na co dzień realizować funkcje menedżerskie wobec zespołu, za który odpowiadam?
• Co i jak będę planować (m.in. kaskadować cele, jak delegować odpowiedzialność i zadania)?
• Jak będę organizować pracę zespołu, jakie zasoby i informacje im zapewniać?
• Jak będę motywować i rozwijać pracowników?
• Jak i kiedy będę monitorować i kontrolować rezultaty?

Rola lidera

Niezależnie od bycia dobrym menedżerem, dobry szef dąży do tego, aby być też liderem, czyli osobą za którą pójdą ludzie, osobą, która widzi dalej i prowadzi dalej do wspólnego celu. Leadership – przywództwo wymaga przede wszystkim określenia i komunikowania wizji, budowania zespołu, rozwijania ludzi oraz dawania im przestrzeni na samodzielność, kreatywność i odpowiedzialność. Na tym właśnie polega empowerment.

Gdy pytanie jak zarządzać ludźmi zadaje osoba, która pragnie rozwijać się jako lider, może dalej rozważyć następujące kwestie:

• Jaką wizją chcę pociągnąć ludzi za sobą?
• Jak będę budować zespół?
• Na jakich wartościach będę opierać swoje przywództwo?
• Jak będę stosować empowerment w praktyce?

Jak zacząć – pierwsze kroki z nowym zespołem

Kiedy będziesz zaczynać swoją pracę z nowym zespołem, warto zrobić tzw. expose. Chodzi o krótkie ale treściwe powitanie, przedstawienie siebie oraz twojej wizji współpracy. Wszystko w atmosferze budowania zaufania i własnego autorytetu. Jak przygotować expose menedżera? Zachęcam do znalezienia i sformułowania konkretnych odpowiedzi na powyższe pytania liderskie (najpierw), jak i menedżerskie. Spotkałam wiele osób, które myślały, że wszystko jest oczywiste i że mają odpowiedzi w głowie, a gdy przyszło im stanąć przed nowym zespołem i wygłosić expose, okazywało się, że nie było to takie proste lub wkradało się dużo banałów i ogólników. Przed tym przestrzegam. Dlatego warto opracować sobie na piśmie tę wizję przywództwa i tego, jak będziemy zarządzać ludźmi. A potem wykorzystać jako gotową podstawę do wygłoszenia w nowym zespole swojego expose, czyli przedstawienia siebie i zasad współpracy.

Jak zarządzać ludźmi – być „zadaniowym”, czy „proludzkim”?

Być może obejmując funkcję kierowniczą w organizacji zastanawiasz się, na ile być „zadaniowym”, a może „proludzkim”? Odpowiedź jest jeszcze nieco inna. Oto (według J. Adaira) trzy obszary koncentracji lidera:

• zadanie,
• zespół,
• jednostka.

Co to oznacza w praktyce? Otóż swoją uwagę, przemyślenia i działania lider powinien dzielić między te trzy obszary, szukając w tym równowagi. Pomijanie któregoś z obszarów niesie szereg zagrożeń.

Zagrożenia związane z poświęcaniem uwagi na to, co nie trzeba

Popatrzmy co się dzieje, gdy szef zwraca uwagę tylko na jeden z tych aspektów.

Nadmierna koncentracja tylko na zadaniach – może prowadzić do przerostu kontroli, złej atmosfery i przeciążenia ludzi, co zamiast poprawić realizację celów, pogarsza ją. Spada bowiem motywacja, a dalej zaangażowanie i jakość wykonywanej pracy.

Nadmierna koncentracja tylko na zespole, jako całości – może prowadzić do powstania „towarzystwa wzajemnej adoracji”, utraty celów z pola widzenia, syndromu myślenia grupowego oraz braku szacunku dla odmiennych potrzeb i możliwości poszczególnych osób.

Nadmierna koncentracja tylko na jednostce – może grozić powstaniem syndromu „prymusa” lub „kozła ofiarnego”, braku widzenia szerszych zjawisk w zespole, nierównomiernego podziału obowiązków i poczucia niesprawiedliwości u członków zespołu.

Czym powinien zajmować się lider?

Dlatego ważne jest, aby lider poświęcał uwagę wszystkim trzem obszarom. Oczywiście są okoliczności, w których w naturalny sposób jeden z nich wymaga więcej zainteresowania i pracy. Sytuacja, w której zagrożona jest kondycja całej organizacji, kluczowy obszar lub ważny cel, będzie wymagała kapitańskiego rozkazu „wszystkie ręce na pokład”, aby ratować zadania. Konflikt w zespole jest przykładem okoliczności, kiedy będzie należało odłożyć wszystko inne, aby odpowiednio zarządzić konfliktem i przywrócić efektywną współpracę. Spadek motywacji, potrzeba rozwoju kompetencji lub ludzkie problemy pracownika, będą skłaniały szefa do udzielenia mu szczególnego wsparcia.

Jak zachować równowagę w zarządzaniu ludźmi

Trudno rozstrzygnąć, co u danego lidera będzie na co dzień znaczył postulat, aby równomiernie zwracać uwagę na każdy z obszarów. Raczej nie mamy tu do czynienia z matematycznym podziałem liczby godzin pracy. Dobrą praktyką jest, aby planując tydzień lider określił, jak w praktyce przez najbliższe dni będzie przykładał swoją uważność w tych trzech obszarach. I uwaga: obszar „jednostka” to tak naprawdę tyle odrębnych osób, iloma zarządzasz. Warto planując tydzień poświęcić choć kilka sekund na pomyślenie o każdym z pracowników, zauważenie jego aktualnych potrzeb, sytuacji, motywacji. Tu wkracza intuicja lidera, która udzieli wystarczających podpowiedzi, o ile tylko przez cały czas w pracy będziesz mieć radary nastawione na drugiego człowieka.

Zatem co jakiś czas pytaj siebie:

• Jak zadania stojące przed moim zespołem, wpisują się w szersze cele mojego obszaru i całej organizacji? Jak będę pracować z zadaniami? Jak podzielę pracę, komu je zdeleguję?
• W jakiej kondycji jest mój zespół jako całość? Czy zjawiska w pracy zespołowej sprzyjają efektywności? Na ile sprawiedliwe jest obłożenie osób? Czy potrafimy pięknie się różnić i konstruktywnie spierać?
• Każda osoba po kolei – jak się miewa? Czego jej potrzeba, aby z radością, spokojem i w świetnej jakości wykonywała swoją pracę?

Jeżeli regularnie będziesz sobie odpowiadać na tego typu pytania, będziesz zarówno „zadaniowym”, jak i „prozespołowym” i „proludzkim” liderem.

Podsumowując, zastanówmy się, jak często szef powinien sobie zadawać pytanie "Jak zarządzać ludźmi?". Czy tylko gdy po raz pierwszy podejmuje się roli kierowniczej? Czy tylko na starcie współpracy z nowym zespołem? Zdecydowanie nie tylko. Jestem przekonana, że tego typu refleksję potrzeba powtarzać regularnie, a zwłaszcza w sytuacji kryzysowej i trudnej. Dzięki temu lider zyskuje nowe, świeże spojrzenie. Podnosi głowę sponad własnych zadań i obowiązków, patrzy dalej, szerzej i głębiej, co daje mu niezbędny dystans do sytuacji i nowe pomysły, aby jego zespół pracował najlepiej, jak to możliwe.