Jak udzielać informacji zwrotnej (z ang. feedback), zwłaszcza krytycznej, aby przyniosła empowerment – moc i motywację wszystkim zaangażowanym stronom?

Czym jest informacja zwrotna?

Pojęcie „informacja zwrotna”, zwana też "sprzężeniem zwrotnym", ma kilka różnych znaczeń. W biznesie przyzwyczailiśmy się do pewnego skrótu myślowego. Same słowa „informacja zwrotna” oznaczają najszerzej – poinformowanie rozmówcy o swoim punkcie widzenia, o stanie danej sprawy lub – w węższym znaczeniu – o tym, jak się zrozumiało jego przekaz. Oznaczało by to zupełnie neutralny proces wymiany informacji. W biznesie jednak pod hasłem informacja zwrotna rozumiemy raczej komunikowanie oceny pracy, kompetencji lub, co gorsza, osoby.

Najczęściej informacji zwrotnej udziela szef podwładnemu. Niewielu przełożonych ma odwagę otwarcie zapytać pracownika, jak on ich ocenia. Może zresztą słusznie. Szefów bowiem niekiedy szkoli się, jak prawidłowo udzielać informacji zwrotnej, a pracowników – niezwykle rzadko. Dlatego proszenie o nią może być ryzykowne – zamiast ciekawego prezentu, można otrzymać zranienia i niesprawiedliwy osąd lub nic nie wnoszące ogólniki. A więc w menedżerskim żargonie pojęcie „informacja zwrotna”, nie oznacza już neutralnego procesu wymieniania się informacjami, ale sytuację mogącą rodzić napięcie – bycia ocenianym.

Pozytywna i negatywna informacja zwrotna

Praktyka pokazuje, że w przeważającej liczbie przypadków informacja zwrotna zawiera ocenę krytyczną, a nawet stanowi po prostu reprymendę. Informacji zwrotnych pozytywnych menedżerowie udzielają znacznie rzadziej. Niewłaściwa informacja zwrotna krytyczna może spowodować istotny spadek motywacji, a powtarzana wielokrotnie przez pewien czas – zaniżenie poczucia własnej wartości danej osoby lub przyczynić się do jej stanu wypalenia zawodowego. Z drugiej strony, jeżeli przełożony nie daje informacji zwrotnej, pracownik nie ma szansy się poprawiać.

Jak udzielać informacji zwrotnej?

Jak motywować i rozwijać pracowników poprzez feedback?

FIlar 1: Wzbudź w sobie dobrą intencję

Podczas szkoleń dla menedżerów, na pytanie, po co dajemy feedback, często słyszę następujące odpowiedzi:

• żeby pracownik sobie uświadomił, że zrobił źle
• żeby zrozumiał swój błąd

Pytam wówczas „I co z tego wynika, że sobie uświadomi?” A dokładniej: jakich rezultatów w zakresie motywacji i usprawniania pracy możemy się spodziewać?

Skuteczność feedbacku

Żeby odpowiedzieć szczerze na to pytanie, warto postawić się samemu w takiej sytuacji. Przypomnij sobie, jak się czułeś i co myślałeś, gdy ostatnio ktoś powiedział, że źle wykonałeś swoją robotę i opowiedział przy tym szeroko, jakich kłopotów narobiłeś i jak niewłaściwie postąpiłeś. Jakie emocje miałeś, gdy ktoś cię przekonywał, że musisz zrozumieć swój błąd. Czy na pewno od razu odczułeś przypływ entuzjazmu wobec przyszłych zadań i z radością, myśląc, jak to poprawić, ruszyłeś do pracy, pełen wdzięczności do tej osoby? Jeżeli tak, gratuluję. Ale być może zrobiło ci się przykro, że spowodowałeś porażkę, zacząłeś się obwiniać, myśleć „to wszystko przeze mnie” i uogólniać samoocenę: „jestem kiepski”. A może w odruchu buntu zacząłeś się bronić, polemizować, wskazywać na czynniki zewnętrzne, które przyczyniły się do powstania problemu. Gdy obserwuję sytuacje udzielania informacji zwrotnej, w której udzielającemu przyświeca intencja uświadomienia komuś jego błędu, widzę brak empowermentu – mocy i motywacji u obu stron:

• udzielającemu trudno jest utrzymać konstruktywną formę feedbacku,
• przyjmującemu ciężko jest rozwijać się i doskonalić swoje działanie, ponieważ w miejsce motywacji wchodzą trudne emocje, samooskarżanie lub bunt,
• uwaga przyjmującego przekierowana jest na obwinianie siebie lub polemizowanie. Nie ma zatem miejsca na myślenie konstruktywne o rozwiązaniu problemu i zapobieganiu podobnym sytuacjom w przyszłości.

Jeżeli natomiast wzbudzisz w sobie intencję:

• żeby pracownik chciał w przyszłości robić to inaczej, lepiej
• żeby pomóc pracownikowi, aby się rozwijał i doskonalił

to skupiasz swój przekaz na działaniu, na przyszłości, na rozwoju, a w sobie budujesz postawę pomocniczości. Dzięki temu proste będzie utrzymanie odpowiedniej formy, opartej na faktach i skierowanej na rozwiązania, a nie na oskarżanie. Będzie znacznie większe prawdopodobieństwo, że informacja zostanie przyjęta a korekta uwzględniona. Przyczyni się to do realizacji konkretnego celu i popchnie sprawy do przodu. Na jednej z konferencji słyszałam osobisty przekaz wielkiego guru zarządzania ludźmi Kena Blancharda, który powiedział, że liderzy są po to, aby służyć pracownikom, że rola kierownicza jest rolą służebną. Pamiętam wrażenie, jakie te słowa na mnie uczyniły i sama w nie głęboko wierzę.

Filar 2: Oszacuj, ile rozmówca będzie w stanie przyjąć.

Często zdarza się tak, że informacja zwrotna dotyczy wielu elementów. Mamy przykłady na różne zachowania osoby, które nam nie odpowiadają. Z tych zachowań wynikają konsekwencje negatywne i jest ich wiele. Albo uzbierało się sporo faktów i narosły trudne emocje (do tego akurat warto nie dopuszczać poprzez udzielanie informacji zwrotnej wkrótce po zdarzeniu). Mamy wówczas tendencję,  aby podczas jednej rozmowy poruszyć wszystkie leżące nam na sercu zagadnienia. Pragniemy też dobrze uzasadnić swój punkt widzenia, podając wiele argumentów i przedstawiając,  co może dziać się w wyniku zachowania tej osoby. Niestety,  nasz rozmówca może być w takim stanie postrzegania świata lub emocjonalnym,  że nie jest w stanie przyjąć tego, co chcemy mu powiedzieć. Mówienie wszystkiego,  co mam do powiedzenia drugiej osobie, jest wówczas stratą czasu i nadwyrężeniem relacji, skoro ta osoba i tak nie będzie tego słuchać.

Pojemność na feedback

Znacznie efektywniejszym podejściem jest,  aby powiedzieć tyle,  ile osoba jest w stanie przyjąć. To postawa pragmatyczna, nakierowana na rezultat. Potrzebuję określonego efektu – zmiany zachowania danej osoby – dążę do tego, wybierając treść i ustanawiając formę rozmowy.

Pojawia się pytanie, jak rozpoznać, ile warto powiedzieć. Aby to oszacować, możemy korzystać z dwóch źródeł danych. Pierwsze – można sięgnąć do wcześniejszych doświadczeń. Jeżeli mamy do czynienia z osobą,  która poprzednio z radością przyjmowała nawet trudną informację zwrotną,  bo jest na nią otwarta i chce się rozwijać,  a więc informację zwrotną uważa za prezent,  wtedy możemy powiedzieć więcej. Jeżeli wiemy,  że osoba przyjmuje postawę obronną,  podaję wiele wymówek,  nie ma chęci rozwijać się i zmieniać swojego postępowania,  wtedy informację zwrotną warto ograniczyć krótkiego,  mocnego przekazu. Warto, aby zawierał on pojedynczy fakt, nasze ustosunkowanie się do niego, i pomost w przyszłość na przykład prośbę o zmianę zachowania. 

Drugim źródłem wskazówek, ile można powiedzieć danej osobie,  aby to przyjęła,  jest wnikliwa obserwacja jej zachowania podczas rozmowy. Jeżeli zauważamy komunikaty niewerbalne świadczące o otwartości, refleksji, możemy kontynuować rozmowę. Jeżeli natomiast u rozmówcy pojawiają się sygnały niewerbalne świadczące o dużym wzroście trudnych emocji, wtedy istnieje duże prawdopodobieństwo, osoba przestanie nas słuchać i przyjmować informację zwrotną, a zacznie oporować, co nie jest pożądanym przez nas efektem. Warto przyjąć zasadę, że nie mówię wszystkiego co mam do powiedzenia,  lecz mówię tyle ile wystarczy,  aby skutecznie załatwić sprawę, na której mi zależy.

O informacji zwrotnej inaczej

Wartościowe rozmowy wymagają wartościowego przygotowania. Elementami przygotowania powinny być: sprawdzenie faktów, aby mieć na czym oprzeć feedback, wybór modelu feedbacku, zaplanowania struktury rozmowy, wybór miejsca i czasu. A to, co możemy robić za każdym razem świeżo i na nowo - to przygotować samego siebie, zbudować konstruktywne nastawienie i czystą intencję. Wtedy jest największa szansa, że feedback osiągnie pożądany efekt.