Kiedy zaangażowany równa się wypalony

Zaangażowanie pracowników a syndrom wypalenia zawodowego

Jednym z ważniejszych wyzwań dzisiejszych organizacji jest maksymalne zaangażowanie pracowników w realizację celów.

Zaangażowanie – definicja

Zaangażowanie w pracę (work engagement) jest określane przez psychologów (Schaufeli et al., 2002) jako pozytywny, dający poczucie spełnienia, stan umysłu charakteryzujący się doświadczaniem w pracy wigoru, zaabsorbowania i oddania się postawionym zadaniom. Trzy elementy składające się na zaangażowanie można zdefiniować następująco:

  • Wigor (vigor) - wysoki poziom energii oraz odporność na zmęczenie.
  • Oddanie się (dedication) – przekonanie o ważności wykonywanej pracy i odczuwanie z niej dumy.
  • Zaabsorbowanie (absorption) – doświadczanie w pracy pełnej koncentracji na realizowanym zadaniu i poczucie szybkiego upływu czasu.

W takim ujęciu zaangażowanie jest stanem doświadczanym bezpośrednio podczas wykonywania zadań, a rolą pracodawcy jest stworzenie warunków, aby mogło ono zaistnieć. Dobrze dobrani, zmotywowani i zaangażowani ludzie w firmie oznaczają lepsze wyniki, poprawę jakości i bezpieczeństwa pracy, większe zadowolenie klientów, a w konsekwencji mniejszą rotację oraz absencję. Zaangażowanie w pracę bardzo często postrzega się jako przeciwieństwo wypalenia zawodowego (Gonzales-Roma, 2006).

Wypalenie zawodowe – definicja

Według Christiny Maslach wypalenie zawodowe to syndrom psychologiczny charakteryzujący się wyczerpaniem emocjonalnym, depersonalizacją oraz obniżeniem poczucia dokonań osobistych za polu zawodowym.

  • Wyczerpanie emocjonalne – poczucie pustki emocjonalnej, zmęczenie psychiczne i fizyczne, brak możliwości regenerowania energii w czasie odpoczynku.
  • Depersonalizacja – inaczej obojętność, dystans, w nawet cynizm wobec klientów i współpracowników.
  • Obniżenie poczucia dokonań osobistych na polu zawodowym – spadek poczucia kompetencji i obniżenie produktywności w pracy.

Jak wskazuje Massimo Santinello, autor narzędzia do pomiaru wypalenia zawodowego (LBQ – czytaj więcej), wypalenie pojawia się na skutek chronicznego stresu związanego z brakiem równowagi pomiędzy zasobami a wymaganiami środowiska pracy. Gdy zwiększają się w pracy wymagania o charakterze emocjonalnym i presja, może dochodzić do wypalenia. Konsekwencją tego syndromu są między innymi kłopoty zdrowotne oraz chęć zmiany pracy – poziom wypalenia wpływa na absencję i rotację w firmie. Jak możemy mądrze wspierać zaangażowanie i jednocześnie przeciwdziałać wypaleniu w biznesie? Co jest potrzebne pracownikowi, aby mógł być maksymalnie zaangażowany w pracę i jednocześnie wolny od wypalenia?

W jakich sytuacjach zaangażowanie pracowników może wiązać się z wypaleniem?

Firmy coraz powszechniej monitorują poziom zaangażowania pracowników, jednak syndrom wypalenia zawodowego wydaje się zataczać coraz szersze kręgi. Najczęściej zaangażowaniu pracowników towarzyszy niski poziom wypalenia zawodowego. Jednak zdarzają się sytuacje, gdy jest odwrotnie.

Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Yale (Yale Center for Emotional Intelligence, we współpracy z fundacją FAAS) wśród ponad 1000 osób (Moeller et al, 2018) pozwoliły wyodrębnić pięć grup pracowników:

  1. Wysokie wyniki zaangażowania i jednocześnie niskie wyniki wypalenia – grupa optymalnie zaangażowanych (41,4%)
  2. Wysokie wyniki zaangażowania i wysokie wyniki wypalenia – grupa zaangażowanych, ale wyczerpanych (18,8%)
  3. Umiarkowane wyniki zaangażowania oraz wypalenia (35,5%)
  4. Niskie wyniki zaangażowania i wysokie wyniki wypalenia – grupa wypalonych pracowników (1,8%)
  5. Niskie wyniki zaangażowania i niskie wyniki wypalenia – grupa apatycznych pracowników, niezainteresowanych pracą (2,4%).

Optymalnie zaangażowani (i niewypaleni) pracownicy (grupa 1) byli częściej zdecydowani na pozostanie w ich aktualnym miejscu pracy. Doświadczali satysfakcji z pracy oraz wskazywali największe, w porównaniu do reszty badanych, możliwości zdobywania nowych kwalifikacji w pracy.

Grupa 2 – pracownicy zaangażowani, ale wyczerpani, byli zafascynowani swoją pracą, w której mogli zdobywać nowe umiejętności, jednak dużo częściej niż w poprzedniej grupie, doświadczali stresu oraz frustracji. I to właśnie stres w miejscu pracy sprawiał, że ci mocno zmotywowani i angażujący się w pracę ludzie, byli bardziej skłonni do opuszczenia aktualnego pracodawcy niż osoby w ogóle niezaangażowane w pracę (grupy 4 oraz 5).

Julia Moeller, obecnie profesor na Uniwersytecie w Lipsku, która prowadziła badania w Yale, tłumaczy, że wysoko zaangażowani i jednocześnie wyczerpani pracownicy opisywali swoją pracę jako zapewniającą dużo zasobów, a jednocześnie bardzo wymagającą.

Środowisko pracy sprzyjające zaangażowaniu

W badaniu prowadzonym przez Moeller i współpracowników monitorowano wybrane zasoby oraz wymagania związane ze środowiskiem pracy. Zasoby to te elementy związane z pracą, które pomagają nam w należytym wykonaniu swoich obowiązków. Badano następujące zasoby:

  • wsparcie i pomoc przełożonego potrzebna do dobrego wykonania pracy
  • nagrody i docenienie realizowanych przez pracownika aktywności (zadowolenie z wynagrodzenia, możliwości uzyskania podwyżki, docenienie sukcesów w pracy)
  • poczucie własnej skuteczności (self-efficacy), zapewnienie pracownikowi poczucia kompetencji „nasze wysiłki przekładają się na zauważalne dla firmy efekty”.

Wymagania, które postrzegamy jako wyzwania, mogą mieć pozytywny wpływ na realizację zadań (np. presja czasu). W badaniu skoncentrowano się na wymaganiach, które mogą utrudniać wykonanie pracy, to jest:

  • nadmierne obciążenie obowiązkami w odniesieniu do pełnionej roli
  • poziom zbędnej „papierologii” - biurokratyzacja stanowiska pracy
  • koncentracja i uwaga potrzebna do należytego wykonania zadań.

Przeanalizowano trzy główne profile zasobów i wymagań:

  1. profil ubogi – „poor job” (niskie wymagania oraz najmniejsze zasoby za wyjątkiem zapewnienia poczucia własnej skuteczności) – ten profil pracy charakteryzował prawie wszystkich pracowników „apatycznych” (grupa 5) i ponad 80% pracowników wypalonych (grupa 4). Co ciekawe, także 32% zaangażowanych/wypalonych (grupa 2) i 20% optymalnie zaangażowanych (grupa 1) w taki sposób opisywało swoją pracę.
  2. profil wspierający – „resourceful job” (wysoki poziom zasobów, niski poziom wymagań za wyjątkiem koncentracji i uwagi potrzebnej do wykonania zadań) – najczęściej charakteryzował optymalnie zaangażowanych i niewypalonych pracowników (grupa 1), praktycznie nie występował u apatycznych i wypalonych.
  3. profil bogaty – „rich job” (wysoki poziom zasobów, wysokie wymagania) – najczęściej obecny w przypadku osób zaangażowanych i jednocześnie wypalonych (64% przypadków), także charakteryzujący 31% pracowników optymalnie zaangażowanych oraz 16% wypalonych.

W grupie pracowników zaangażowanych, ale jednocześnie doświadczających wypalenia, zaobserwowano, że w 2/3 przypadków, sprzyjającemu środowisku, a więc wsparciu ze strony przełożonego, adekwatnemu motywowaniu i docenieniu oraz poczuciu własnej skuteczności towarzyszyło nadmierne obciążenie obowiązkami oraz wymagania związane z biurokracją. To rodziło frustrację, wyczerpanie i w konsekwencji nastawienie na zmianę pracy. Początki wypalenia mogą prowadzić w dłuższej perspektywie do spadku zaangażowania.

Troska o zaangażowanie pracowników to z pewnością w pierwszym rzędzie zapewnienie im warunków do dobrego wykonywania swoich obowiązków, a szczególnie wsparcie ze strony szefów, odpowiednie motywowanie i docenienie ich wysiłków. W świetle badań Julii Moeller oraz zespołu badaczy Yale ważnym elementem jest  umożliwienie pracownikom poradzenia sobie ze stresem, który łączy się z ich pracą. Im bardziej stresująca jest praca, tym więcej wsparcia, wiedzy oraz dbałości o formę psychiczną powinien otrzymać od pracodawcy pracownik.

Wykorzystane źródła:

Julia Moeller, Zorana Ivcevic, Arielle E. White, Jochen I. Menges, Marc A. Brackett, (2018) "Highly engaged but burned out: intra-individual profiles in the US workforce", Career Development International, https://doi.org/10.1108/CDI-12-2016-0215

Massimo Santinello “Kwestionariusz Wypalenia Zawodowego Link” Pracownia Testów Psychologicznych PTP, Warszawa, 2014

Vincente Gonzales-Roma, Wilmar Schaufeli, Arnold Bakker, Susana Lloret (2006) “Burnout and work engagement: independent factors or opposite poles?” Journal of Vocational Behavior 68 (165-174) http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/235.pdf

Wilmar Schaufeli, Marisa Salanova, Vincente Gonzales-Roma, Arnold Bekker (2002) “The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach” Journal of Happiness Studies 3: 71-92. http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/178.pdf

https://hbr.org/2018/02/1-in-5-highly-engaged-employees-is-at-risk-of-burnout

https://badaniahr.pl/biblioteka/article/57/Czym-jest-zaangazowanie-pracownikow

https://pl.wikipedia.org/wiki/Zaanga%C5%BCowanie_pracownik%C3%B3w

Justyna Ciećwierz

Justyna Ciećwierz, psycholog organizacji, coach rozwoju zawodowego, konsultant i trener.

Społeczność:

Newsletter